Page 30 - 2026 大中華專業採購總覽

從一球香草冰淇淋 策略破框找回企業競爭力

看見企業最常犯的致命錯誤

■ 文 / 財團法人商業發展研究院院長 王建彬、圖 / 商研院 ■ 文 / 商業發展研究院院長 王建彬

企業經營中，最困難的往往不是沒有問題，而是「看錯問題」。許多 策略這件事，在台灣常被許多企業誤解。許多人以為自己在做「策略會議」，其實往往只是
企業在投入大量資源、反覆修正後仍然成效不彰，真正的原因，並不在 參與一場「年度計畫填表大賽」。

於執行不夠努力，而是在一開始就將問題定義錯誤。當問題被錯誤歸因，
再多努力也只是不斷放大偏差，最終讓組織陷入「一直很忙，卻沒有變 首先，很多企業把策略當成「計畫清單」。真正的策略是：「我們要用什麼獲勝邏輯，在什麼

好」的困境。 戰場，用什麼打法贏過別人？」而不是「明年要做哪十件事」。其次，以為越多專案越有策略感，
沒一個做深做透，甚至把預算分配誤認為是策略討論，最後只是討論去年經費要加多少、減多
美國通用汽車曾經發生過一個極具啟發性的案例。一名客戶投訴，他 少，缺乏真正的取捨。策略破框的第一步，就是承認：一份沒有「清楚取捨」的簡報，不是策略，
新購的凱迪拉克只要去買香草口味冰淇淋，回到車上就無法發動；但若 只是張工作清單。

購買的是其他口味，車子卻完全正常。這樣的投訴聽來荒謬，但通用汽

車並未草率否定，而是派工程師實地觀察。最後發現，真正的關鍵根本 ▲ 商研院長王建彬。 第三個誤區，是把完成「優勢、弱勢、機會、威脅（SWOT）」分析，或寫好願景使命，就當
不在「香草」。由於香草口味最受歡迎，被放在冰櫃最前方，購買時間最短，導致車輛熄火後再 成策略完成。但 SWOT 只是整理你看到的事實，並沒有告訴你「要怎麼贏」。第四個誤解，是
28 條件」過度敏感。這也說明了，若只停留在表面現象爭辯，企業永遠找不到真正的解方。 結果是每個痛點都想解決，資源被攤平，沒有一項形成真正優勢。
把「做得更好（Do better）」當成策略突破，但多數只是「做得更好」，而不是「做得不一樣」。
次啟動的間隔過短，進而產生「蒸氣鎖」現象，問題不是產品品質瑕疵，而是系統設計對「時間

這樣的情況，在企業經營現場其實屢見不鮮。業績下滑時，管理者往往直覺認為是「市場」 那麼，什麼才叫「策略破框」？核心有五個關鍵：首先是「贏的企圖」（Winning Aspiration）。
不景氣；顧客流失時，第一反應常是「價格」沒有競爭力；組織效率不佳時，則歸因於「員工態度」 企業不只是要生存，而是要定義「怎樣才算贏」。其次是「在哪裡玩」（Where to Play）。必須明
或「世代差異」。然而，這些判斷多半只是結果描述，而非原因分析，真正的問題，往往藏在「流 確選擇戰場、客群與通路，而不是什麼都想做。

程設計」與「運作邏輯」之中。
接著是決定「怎麼贏」（How to Win）。在那個戰場上，靠什麼價值主張與競爭優勢勝出。不
相較之下，日本7-ELEVEN提供了一個極具對照性的經營案例。7-ELEVEN並不是單純以「商 要只說「更好、更快、更貼心」，而是清楚說明與競爭對手的結構性差異。第四是「關鍵能力」（Core
品」為核心思考，而是以「時間」與「行為」作為經營設計的起點。他們深入分析不同時段顧客 Capabilities）。企業真正要深耕的核心本事是什麼？做完取捨後留下那幾個「一定要贏」的選擇。

的生活節奏，將一天切分為多個消費情境：清晨通勤、午間用餐、傍晚返家、深夜補給，每一個 最後是「管理系統」（Management Systems）。目標、組織、流程、獎酬都要支撐前面四個策略選
時段所陳列的商品、補貨頻率與品項結構都不相同。7-ELEVEN 真正管理的，不只是商品本身， 擇，而不是彼此衝突。
而是顧客「在什麼時間、以什麼狀態、為了解決什麼問題」走進門市。這正是將問題從表象拉

回「系統層次」的最佳示範。 若企業能先看清這些常見誤解，就已跨出「策略破框」的第一步：不再迷信漂亮名詞，而是回
到最根本問題——我們要在哪裡、憑什麼、贏過誰。
香草冰淇淋的故事提醒我們，問題出現的地方，往往不是問題發生的原因。在高度不確定的

年代，企業最大的風險，不是犯錯，而是太快下結論。唯有放慢判斷、加深理解，才能從反覆修
補的惡性循環中走出來，建立真正具備韌性與長期競爭力的經營系統。

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